來源： 中國連鎖經營協會 陳立平

近年來，中國零售業面臨諸多挑戰。首都經濟貿易大學陳立平教授通過對歐美和日本跌宕起伏的經濟周期中，零售業態的發展情況和涌現的商業機會的觀察，總結了消費降級與逆周期成長的零售戰略。

本文主要圍繞以下幾點進行探討：1. 經濟危機是推動零售創新的最大動力；2. 接住消費降級才能逆周期崛起；3.誰是未來折扣店的領導者？陳立平教授表示，危機會催生新的零售業態和商業機會。在這種大環境下，中國商超行業的重新洗牌不可避免。此外，中產階層的消費降級或理性消費恰恰是零售業難得的轉型和崛起的機會。面向中產階層的食品折扣店是難得的商業發展機會。

進入2023年以來，零售業期待已久的報復性消費沒有出現反而是哀鴻遍野。3月之后，各種消費數據增長緩慢，CPI連續數月徘徊在正負臨界點附近。超市全行業業績惡化，據國家統計局統計，1-9月份全國超市行業銷售同比下降0.4%，讓人期待的十一黃金周的銷售數據更是讓人大跌眼鏡。據中國連鎖經營協會對47家商超企業的調查，有超過一半的企業銷售下降，這是超市發展30多年從來沒有過的現象。

改革開放40年以來，中國零售業的發展雖有波折，但基本上一路高歌快速發展，沒有經歷過歐美和日本跌宕起伏的經濟周期，沒有經歷過經濟大蕭條，以及戰爭和自然災害帶來的沖擊。當我們企業家在遇到從未有過的行業蕭條時發現，靠以往的成功經驗和邏輯去解決現在面臨的問題是行不通的。

1.經濟危機是推動零售創新的最大動力

從100年來零售的發展史看，經濟危機和大蕭條是推動零售業態創新的最大動力。發生于1929年至1933年的經濟大蕭條誕生了超市業態，低價格促銷和自選購物成為了之后超市發展的最基本特征。1980年代美國經濟的大衰退使超市行業重新洗牌，依靠天天低價格的沃爾瑪購物廣場逆周期崛起，由此開創了大型折扣店的時代。

1992年日本泡沫經濟崩潰后的經濟大衰退催生了優衣庫、青山洋服等大型服裝折扣店的發展，而2008年波及全球的金融危機和2011年日本東北大地震又大大促進了日本食品折扣店的崛起，知名的業務超市、LOPIA、TRIAL等都是在那個時期發展起來的。

現在我們又面臨一波經濟周期的谷底，可以肯定這一次危機同樣會催生新的零售業態和商業機會。在這種大環境下，中國商超行業的重新洗牌是不可避免。

2. 接住消費降級才能逆周期崛起

丘吉爾曾說，不要浪費一場危機，每一次危機都隱藏著機會。經濟大蕭條下零售業最大的機會是中產階層的消費降級。消費降級一詞經常被我們濫用，實際上消費降級不是指富人和窮人的消費變化，消費降級特指經濟低迷下中產階層減少一些高消費、高端品牌、以及不必要的支出，選擇簡約實用而性價比高的商品和服務。簡單的說，中產階層是夾在富人和窮人中間的群體，被稱為“被擠壓的中產”，比上不足比下綽綽有余。經濟衰退期，在高額房貸、車貸、子女教育和贍養老人的焦慮擠壓下，不得不節約開支，在保持生活品質的同時盡可能節儉而精致地生活，因此也被人們虐稱為“精致窮中產”。

中產階層的消費降級或理性消費恰恰是零售業難得的轉型和崛起的機會，在大蕭條時期誰能接得住中產階層的消費降級，誰就能夠逆境崛起，開創一片新的天地。1980年代的沃爾瑪，1990年代的優衣庫和青山洋服無一不是靠接住消費降級而發展起來的。西班牙第一大超市公司Mercadona正是接住了2008年金融危機時中產階層的消費降級而崛起，是那一輪經濟周期中的最大贏家。2008年金融危機前后，阿里巴巴和京東依靠低價格大行其道，緩解了年輕人和中產階層的焦慮，也直接推動了它們的崛起。

國內奧特萊斯和免稅店的興起也是得益于中產階層的消費降級。這幾年奧特萊斯迎來了的黃金發展時期，2023年預計銷售規模會超過2600億元。與奧特萊斯逆周期發展相對照的是，在食品零售領域除了山姆會員店和Costco之外，面向中產階層消費降級帶來的商業機會，國內商超企業基本被排除在這個最具有增長性和盈利性的市場之外。

3.誰是未來折扣店的領導者？

在經濟蕭條期，面向中產階層的食品折扣店是難得的商業發展機會。面對巨大的商業機會，今年以來，盒馬全面轉向奧萊折扣店，永輝最近推出了“正品折扣店”，生鮮傳奇“惠惠熊折扣店”開始在合肥正式登場。零售競爭理論中，先入者優勢是核心競爭優勢，其原因在于先入者或行業領先者同時也是標準的創建者，而這種標準往往在消費者心智中占有絕對份額，從而影響消費者的選擇和決策。因此，在這場食品折扣店的競爭中，誰先跑通模式，誰將在這個藍海市場中建立領先的競爭優勢。

未來10年，肯定會有國內規模巨大的食品折扣店崛起，從而打破現在由山姆會員店和Costco獨占的市場，只不過這些懷有野心的國內企業目前還處于市場的邊緣徘徊，就像2002年的阿里巴巴和2005年時的京東一樣，當它們積聚起足夠的力量，在環境適合時加速殺入市場核心，成為行業新的領導者，這一點我們可以拭目以待。

未來十年，食品折扣店領域誰是國內的領導者現在還很難講，但是從歐美和日本以往成功者的經驗中可以看出一些規律和端倪。

首先，要有旺盛的企業家精神和野心。

其次，以大城市35-45歲中產階層家庭為主要目標顧客，選址在郊外或大型社區附近。

第三，以牛肉、海鮮等在中產階層生活方式中固化了的品類為價格殺手去顛覆市場，從而建立起自己的競爭壁壘和優勢。

第四，建立以鮮肉折扣和深加工為核心的品類邏輯。由于顧客購買鮮肉的購物鏈最長，以鮮肉折扣為核心，可以帶動果蔬、烘焙、酒類、奶制品、醬料、零食等全品類的銷售。

第五，建立以3R食品、深加工果蔬品、烘焙、速凍食品等加工商品體系，無生鮮不加工，不加工不盈利的理念深入人心，使生鮮成為高毛利的品類。

第六，構建從種植-深加工-物流-零售的全產業鏈的價值創造體系，結合全球采購、自有品牌開發和成本控制體系為顧客創造高性價比的商品。

第七，最重要的是徹底的組織變革，沒有組織變革以上所有的創新都是不可能取得成功的。

當然，數智化賦能供應鏈系統，線上線下結合的全渠道網絡，以及創新賣場營銷方式，重視社會責任等都將成為未來折扣店的基礎性工作。以上只是對以往成功經驗的一種提煉，中國從來不缺有野心和精明的商人，面對百年未有之大變局，我們期待零售行業崛起新的能夠領導行業的標桿企業。