超市一規模劃分，分為大賣場、超市和社區超市三類。等級也不同，其中大賣場生存最艱難，流量枯竭使其商品差價、通道費用和租金收益的盈利模式難以為繼，且資產過重成本負擔太大。社區超市是三類中生存力較強的，符合零售進化趨勢，也更貼近消費者。
從大勢來看，小型化、社區化和近場化是必然的。基于此，門店形態、服務客群和品類結構都會發生變化，而超市未來的發展和經營行為，也將隨之改變。要做好超市，就要在全渠道、數字化、供應鏈和精益化上做好才有機會。
門店面積壓縮，服務小商圈的顧客
到店顧客的減少，超市必然會在降本增效上采取行動。大賣場以前服務的商圈是5-20公里，現在服務好3公里都很難，在雙線全渠道模式下，不少商品展示位和服務功能區也會相應壓縮，并且不會對銷售造成影響。而減少的經營面積就是節省下來的成本，這是降本。
超市的全渠道模式，不僅是到店和到家同時觸達顧客的維度，還有商品結構的重塑邏輯。線上的sku，多是可替代的標準品，可以直送到家也可以是預購或自提，即時零售也可滿足顧客。而線下的sku，將側重線上無法替代的商品，比如體驗性產品和生鮮品類，這是增效。
基于商圈縮小和商品重塑，超市在縮小后會提高門店坪效和人效，成本降低也會提升盈利能力。不過大超市縮小甚至關店，其實是超市三種類型的內部整合，目前超市業態總體還是增長的，只是增長點在社區超市，其輻射1-3公里，離消費者更近更容易獲取流量并做好服務，本質是通過便利性加強顧客粘性。
細分消費群體，做好經營滿足會員
傳統超市是一站式購足模式，是不區分客層的，對平均化需求的滿足，而當下的消費市場，其實已經入差異化階段。此時的超市需要重新定位，以滿足目標客群，前述門店面積和商品結構，以及裝修體驗和設備配套等，都需要在定位的基礎上重新構建。
倉儲會員店也是超市的一種業態，其服務客群是中產家庭群體，比如Costco和山姆店，提供高性價比商品和服務。華潤Ole'精品超市和盒馬鮮生服務中高消費人群，后者更是生鮮電商邏輯模式，更迎合年輕消費群體，而永輝倉儲店不做會員制，而是以低價量販實現高周轉，滿足大眾消費者。
細分消費群體的終極目標是私域會員的運營，無論是收費的會員店，還是不收費的倉儲店，超市都需要提升門店獲客留客的能力，并以此實現即時性購買，增加客單價提高的可能，這也是線下店最需要的。對超市而言，顯然到店比到家重要的不是一點點。細分客群的基礎是高性價比，其目的是門店與顧客捆綁，做好會員制是必須的。
自有品牌競爭，強化鮮食品類主導
在重新定位和細分客群后，因為需求的變化，超市原有的商品也要進行調整。比如商品包裝、規格大小和銷售單位等。倉儲會員店滿足中產家庭，就需要大包裝商品。盒馬鮮生滿足年輕人，加工后到家的餐食需要保溫保鮮，甚至購買數量并不多。這些都促使商品進行全方位的調整。
然而商品只做這些調整，并不保證黏住顧客，細分客群是要做會員服務的，是為鎖定顧客而為之的。如果超市提供的商品和服務沒有獨特性，顧客即便成為會員也是暫時的，對手只要做得好一點，顧客忠誠度也無從談起。本質上，這是從同質化轉向差異化的過程，此時超市做自有品牌就不可避免。
自有品牌具有差異化特點，只要sku運營深耕到位，高性價比就會出現。因為是超市自研或者與供應鏈合作開發，營銷費用較低，并且沒有多少品牌溢價，這樣除了高性價比，其利潤也很大。超市最大的護城河是生鮮，尤其是即食、即熱和即烹的3R產品，其他渠道和模式很難取代，這也是自有品牌的重點發展板塊。
其他與總結
門店社區化和小型化，品類調整和自有品牌，鮮食品場景化與會員運營，是超市未來的幾個主要趨勢，同時也有其他幾個特點和方向。
一是超市的全渠道數字化繼續深化，在即時零售興起的現在，想要做好最后一公里服務，超市的倉配需要高效的揀貨系統支撐，尤其是單量增長和履約保障，沒有好的數字化系統人工根本無法做好，這相當于放棄線上到家業務。
二是在三四線等低線城市，超市的發展要好于一二線，這與消費習慣和市場成熟度有關。相對而言，將超市細分的業態，在低線城市存活難度要大于一二線城市，這樣集中消費觀念還有一定市場
三是供應鏈能力成為更重要的競爭力，由于自有品牌和生鮮加強，超市只有從平臺型轉變為制造型才能做好。只有供應鏈能力強大，才能保證為會員和顧客提供高性價比。
總之，流量枯竭是全零售的問題，超市只是更為明顯。要想做好超市，洞察趨勢能為下一步行動做好準備，但核心還是堅持長期主義，并做好商品和服務才能最終留住顧客。